Tradycyjne podejście do mierzenia wydajności pracy
Każdy przedsiębiorca ma zapewne swoje sposoby na zmierzenie i ocenę wydajności pracy pracowników. Przyjmuje różne formy wynagradzania i premiowania, więc chce mieć przekonanie, że „nie dokłada do interesu” ponosząc koszty wynagrodzenia.
Możemy zastosować różne miary, w których odnosimy wielkość produkcji dóbr do nakładów pracy, mierzonej np. ilością czasu pracy. Inne będą miary dla firmy produkcyjnej, handlowej czy usługowej. Różnić się będą między branżami. Znajdziemy wśród nich mierniki ilościowe, czasowe, jakościowe. Pomocą w monitorowaniu wydajności pracy jest technologia, pozyskiwane za jej pomocą dane i statystyki.
To są jednak miary wprowadzane przez inżynierów, handlowców, marketingowców, ekonomistów. Można dostosować je do potrzeb konkretnej firmy, branży czy stanowiska pracy. Na ich podstawie można ocenić efektywność wykonywania zadań przez konkretną osobę, dział lub całe przedsiębiorstwo (indywidualne, zespołowe, organizacyjne).
Jakie zastosowaliby księgowy i dyrektor finansowy firmy? Oni zwykle patrzą na nią ze swojego, specyficznego punktu widzenia. Zawsze mają coś innego do powiedzenia, bo mają inny punkt widzenia niż wcześniej wymienieni specjaliści.
Jakie jest podejście księgowego i finansisty?
Takim właśnie specjalistą od księgowości i finansów jest niejaki Greg Crabtree. Ma doświadczenie w firmie księgowej oraz w pracy analityka bankowego. Prowadzi własną firmę księgowo-doradczą. Patrząc z takiego punktu widzenia na liczby w księgach i sprawozdaniach finansowych, zaproponował inne rozwiązania. Zawarł je w swojej książce².
Ja ze swojego, również finansowego punktu widzenia, przyznaję, że jest w jego rozwiązaniach dużo logiki i racjonalnego podejścia. Na ich podstawie można zbudować mierniki wydajności pracy, opracować proste wskaźniki wydajności firmy, zespołu czy nawet pojedynczego pracownika lub projektu. Dlatego dzielę się tutaj z czytelnikami tą wiedzą z przekonaniem, że te rozwiązania znajdą zastosowanie w małych polskich firmach.
Wierzę, że nie tylko w małych. Jednak dla nich widzę szczególną wartość w tych metodach pomiaru. Przy założeniu, że zbierane przez księgowych dane spełniają minimalne wymagania jakościowe. Z tych miar można będzie wyciągnąć naprawdę wartościowe dla rozwoju przedsiębiorstwa wnioski. Nie trzeba sięgać do zaawansowanych rozwiązań.
Wystarczy z ksiąg rachunkowych wyjąć kilka podstawowych danych, aby dojść do bardzo pożytecznych wniosków i użytecznych w praktyce rozwiązań. Będą podstawą do podejmowania mądrych decyzji biznesowych w miarę rozwoju firmy, od samego startu zaczynając. Uproszczone raportowanie finansowe umożliwia wszystkim przedsiębiorcom przejęcie odpowiedzialności za swoje finanse.
Jakie miary proponuje księgowy i finansista?
Na podstawie liczb w księgach rachunkowych i sprawozdaniach finansowych można zbudować wiele wskaźników opisujących efektywność działania firmy. Często po to, aby tylko stwierdzić, że z oczekiwanego, dynamicznego rozwoju firmy niewiele zostało. Mimo zgromadzenia zespołu nieprzeciętnych pracowników i potencjału wskazującego, że mógł to być wzrost wykładniczy.
Po bliższym przyjrzeniu najczęściej okazuje się, że ma to związek z wydajnością pracy. Można analizować różne czynniki, jednak to wydajność pracy okazuje się tym, co ma największy wpływ na efektywność działania przedsiębiorstwa. Produktywność pracowników przede wszystkim decyduje o tym, jak duże zyski osiągnie firma.
Większość przedsiębiorców mierzy produktywność pracowników w sposób, jaki opisałem na początku artykułu. Może to wystarczy do porównań między pracownikami w tej samej firmie lub w innych. Jednak takie miary mogą być zbyt słabe. Nie powiedzą, czy praca była wystarczająco produktywna lub generowała wystarczający zysk.
Greg Crabtree zaproponował „wskaźnik wydajności pracy”, który, gdy zostanie dobrze zrozumiany, może mieć decydujące znaczenie dla wydajności całej firmy. Umiejętnie przekształcając specjalistyczny język na taki, który jest zrozumiały nawet dla laików, Greg stworzył przystępny wskaźnik i równie przystępną teorię go podbudowującą.
Ten wskaźnik wydajności pracy to LER – ang. labor efficiency ratio. Przed podaniem opisującego go wzoru należy dodać, że może on mierzyć wydajność pracy w odrębnych obszarach/segmentach pracy. Co prowadzi do więcej niż jednego wskaźnika. Podstawowe trzy segmenty pracy, na których należy się skupić to:
- Pierwszy mierzy wydajność pracy bezpośredniej, czyli pracowników zatrudnionych przy wykonywaniu pracy w ramach działalności podstawowej przedsiębiorstwa:
LER pracy bezpośredniej = kwota marży brutto / koszt robocizny bezpośredniej - Drugi mierzy wydajność pracowników sprzedaży:
LER pracowników sprzedaży = kwota marży pokrycia / koszt pracy sprzedawców - Trzeci mierzy wydajność pracowników zarządzania:
LER pracowników zarządzania = kwota marży pokrycia / koszt pracy menedżerów
Kwota marży brutto (ang. gross margin) to wartość, jaką otrzymujemy po odjęciu od przychodu ze sprzedaży kosztów bezpośrednich wytworzenia produktu lub usługi bez kosztów pracy:
Kwota marży brutto = przychód – koszty bezpośrednie (bez kosztów pracy)
Kwota marży pokrycia (contribution margin) to wartość, jaką otrzymujemy, kiedy od kwoty marży brutto odejmiemy wynagrodzenia za robociznę bezpośrednią:
Kwota marży pokrycia = kwota marży brutto – wynagrodzenie pracy bezpośredniej
Kwalifikując pracowników do poszczególnych kategorii, zaczynamy od pracowników bezpośrednich. Ustalamy, którzy z nich przeznaczają co najmniej 50% czasu na działania związane z wytworzeniem produktów lub usług oferowanych przez naszą firmę.
Pozostałe koszty możemy zaliczyć w sumie do kosztów zarządzania. Jeżeli jest wyodrębniona jednostka zajmująca się sprzedażą, dla niej dokonujemy osobno podziału kosztów. Koszty związane z administrowaniem zaliczamy do kosztów zarządzania. W praktyce może to oznaczać, że to, co określamy jako koszty ogólnego zarządu może trafić właśnie tutaj.
Co mówią obliczone miary i jak je wykorzystać?
Opisane wyżej wydzielenie marży pokrycia z marży brutto wynika z potrzeby uwzględnienia różnicy ról, jakie odgrywają pracownicy w różnych segmentach. Pracownicy bezpośredni odpowiedzialni są tylko za pracę bezpośrednio im powierzoną. Dlatego to marżę brutto odnosimy do ich wynagrodzenia.
Pracownicy zarządzania i sprzedaży powinni spełniać wyższe standardy i oczekiwania. Przyjmują na siebie większą odpowiedzialność. Oni mają zarządzać marżą brutto, wydajnością pracy bezpośredniej i efektywnością sprzedaży. Dlatego do pomiaru ich wydajności jest wykorzystywana marża pokrycia, czyli kwota marży brutto pomniejszona o wynagrodzenia bezpośrednie.
W efekcie obliczeń otrzymamy nie wynik mówiący o ogólnych kosztach pracy. Otrzymamy wynik, który mówi, ile otrzymamy złotówek za 1 złotego wydanego na wynagrodzenia pracowników. Czyli o produktywności 1 złotówki wynagrodzenia.
Zamiast parametru mówiącego o kosztach pracy jako procencie innej wielkości (np. przychodu, marży brutto itp.), otrzymamy parametr, który możemy wykorzystać jako dźwignię. Jeżeli wartość LER pracy bezpośredniej wyniesie np. 3, będzie to oznaczało, że z 1 złotego zainwestowanego w wynagrodzenia pracowników bezpośrednich otrzymaliśmy 3 złote w postaci marży brutto.
O inwestycji w wynagrodzenie pracowników można pomyśleć w taki sam sposób jak o innych inwestycjach. Podejmujemy je, ponieważ chcemy, aby były produktywne i zarabiały czy to odsetki, czy dywidendy, czy innego rodzaju przychody. W ten sam sposób inwestujemy pieniądze w zatrudnienie pracowników. One mają przynieść określone korzyści.
Możemy mierzyć produktywność pracowników w określonych przedziałach czasu. Na przykład tygodniowych, miesięcznych, kwartalnych lub rocznych. Może też służyć do obliczania rentowności konkretnych projektów lub usług świadczonych dla konkretnego klienta.
Wskaźniki wydajności pracy pozwalają na ocenę, jak bardzo firma obciąża kosztami pracy swoich klientów i kogo wybiera do realizacji projektów. Będzie to również narzędzie do sprawdzenia, czy nie za dużo płaci za siłę roboczą. Albo czy nie obciąża pracowników za mocno, płacąc im jednocześnie zbyt mało. Uzyskuje przy tym nadzwyczajne wyniki, jednak taka sytuacja na pewno nie będzie trwała.
Zastosowań tego wskaźnika wydajności pracy jest naprawdę dużo!
Podsumowanie
Niesłuszne jest podejście niektórych przedsiębiorców, że firma może się rozwijać bez osiągania zysków. Tylko startupy przecierające nowe szlaki i mogące liczyć na wsparcie kapitału wysokiego ryzyka, mogą sobie pozwolić na długie działanie bez osiągania zysku.
„Normalne” firmy, działające w tradycyjnych branżach i wytwarzające równie tradycyjne produkty i usługi, bardzo wcześnie powinny osiągać zyski. Nie mają racji bytu i rozwoju do dużej skali, jeżeli w małej skali nie będą umiały osiągnąć zysków. Dlatego badanie i dostosowywanie efektywności pracy jest konieczne dla osiągania wystarczającej rentowności.
Dążenie do wczesnego obsadzania wszystkich ról w firmie jest samobójczą strategią. Szczególnie jeżeli dotyczy obsadzania wysoko opłacanych pracowników. Przy tym firma nie dysponuje własnym kapitałem wystarczającym na pokrywanie strat do czasu osiągnięcia rentowności. Musimy wypracowywać zyski z dotychczasową załogą, zanim zdecydujemy się na zatrudnienie następnych członków personelu.
Literatura:
- Verne Harnish, “Scaling Up. Dlaczego niektóre firmy odnoszą sukces, a inne nie”?
- Greg Crabtree, Beverly Herzog, “Simple Numbers, Straight Talk, Big Profits!: 4 Keys to Unlock Your Business Potential”
