W tym artykule moim zamiarem jest pokazanie, kiedy młode przedsiębiorstwo przeżywa newralgiczny okres. On często decyduje o jego dalszym być albo nie być. Proponuję również kilka sposobów bezpiecznego przejścia przez ten trudny czas.
Różne źródła różnie definiują ten okres. Jednak przedziały wielkości w znacznym stopniu pokrywają się ze sobą. Dla wyciągnięcia dobrych wniosków posiłkuję się danymi i informacjami z dojrzałych rynków. Polską przedsiębiorczość należy zaliczyć do stosunkowo młodych, z niewykształconymi jeszcze własnymi wzorcami postępowania. Przeniesienie dobrych wzorców i ich dostosowanie do naszych warunków robi dobrą robotę. Obserwuję to i widzę pozytywne efekty.
Przedsiębiorstwa o przychodach rzędu 5 do 20 milionów złotych znajdują się w przestrzeni, którą można nazwać „czarną dziurą”. Jest to okres w rozwoju biznesu, kiedy właściciel widzi potrzebę zatrudniania i budowania struktury organizacyjnej. Jednak biznes jeszcze nie jest w stanie takiej struktury udźwignąć.
Nawet jeśli struktura jest budowana tak późno, jak to tylko możliwe, ostatecznie prowadzi do obniżania dochodowości przedsiębiorstwa. Podjęcie w tym czasie nadmiernego ryzyka i obciążeń może go zrujnować.
Jak biznes może przejść przez ten „mało urodzajny” obszar?
Można to przejście porównać do drogi, jaką kiedyś karawany osadników musiały przejść z Kansas City do Kalifornii. Ruszali z nadzieją, że zgromadzonego zaopatrzenia wystarczy, aby przejść przez obszar nieurodzajnej ziemi. Praktycznie niezamieszkanej, gdzie trudno o jakiekolwiek zaopatrzenie.
Jeżeli podróżnik nie zgromadził wystarczająco dużych zapasów, mogły stać się dwie rzeczy, obie złe. Jedna taka, że mógł zwyczajnie umrzeć z głodu na szlaku. Druga, że w porę zawrócił, wziął więcej zaopatrzenia, wykorzystał zgromadzone po drodze doświadczenia i spróbował ponownie.
Kiedy biznes rośnie od 5 do 20 mln złotych przychodu, również przechodzi przez „nieurodzajny obszar”. Będzie potrzebował środków finansowych dla pozyskania innych potrzebnych zasobów. Najważniejszy zasób, jakiego będzie potrzebował, to dodatkowe ręce do pracy.
Nie ma znaczenia, jakiego rodzaju przedsiębiorstwo jest prowadzone i jaka jest jego wielkość. Przedsiębiorca będzie musiał zadbać o kilka obszarów działalności firmy. Napotka trudności w zatrudnieniu ludzi odpowiednich do pełnienia tych funkcji.
Dla przejścia przez te wyzwania musi przygotować swój „karawan”. Zabrać ludzi z odpowiednimi umiejętnościami, zapłacić im rynkowe wynagrodzenie. Jeśli tego nie zrobi, nie przetrwa przez ten okres, jeżeli firma nie będzie przynosiła odpowiednich zysków.
Najbardziej wymagający przedział to 8 do 15 milionów złotych
Potrzeba budowania struktury zarządczej przychodzi zwykle wtedy, kiedy przedsiębiorca zatrudnia około 20 pracowników. Moment osiągania tego poziomu zbiega się z wymienionym wyżej poziomem przychodów. Wcześniej mógł unikać konsekwencji braku struktury zarządczej. Jednak przy liczbie około 20 zatrudnionych musi ją stworzyć. Inaczej traci zdolność do efektywnego zarządzania przedsiębiorstwem.
Zatrudnianie niewłaściwych ludzi i następnie ich zastępowanie są kosztowne. Im więcej takich zmian dokonuje, tym wyższe koszty ponosi, a zmiany są destrukcyjne dla przedsiębiorstwa. Zwykle prowadzą do zwiększania kosztów jego działania, ale nie zwiększają jego przychodów i efektywności. Dlatego koszt dodatkowego zatrudnienia wywołuje równoległy spadek dochodów.
Najzdolniejsi pracownicy mogą odchodzić w poszukiwaniu lepszych możliwości, zostawiając przedsiębiorstwo z mniej produktywnymi ludźmi. Utrata dochodów z powodu błędów w zatrudnieniu pozbawia przedsiębiorstwo nadwyżki kapitału i obniża jego zdolność kredytową.
Gdy się rozwijasz, zatrudniaj ostrożnie
Rada dla przedsiębiorców jest taka: zatrudniaj powoli, zwalniaj szybko. Choć brzmi to złowieszczo i mało przyjaźnie, to zawsze trzeba mieć na uwadze, że wtedy ważą się losy nie tylko zwalnianych. Również losy pozostałych pracowników przedsiębiorstwa i rodziny przedsiębiorcy. Nieudane próby ratowania niektórych pracowników kończą się katastrofą dla wszystkich.
Dobrymi podejściami przy zatrudnianiu mogą być dwa przykładowe:
- Zatrudnianie na stałe kogoś, kto sprawdził się w firmie, pracując dla niej dłużej, na przykład jako konsultant lub stażysta. Pozwala upewnić się, że zna on więcej niż dwa pomysły, które stale powtarza. Nie skończy się wtedy tym, że przedsiębiorca płaci na okrągło za te same, powtarzające się idee.
- Zatrudnianie młodych talentów i inwestowanie w ich edukację. Zatrudniani bezpośrednio po ukończeniu szkoły niewiele wiedzą. Jednak nie mają też bagażu niepotrzebnych doświadczeń i nawyków, których należy się pozbyć. Mogą chętnie chłonąć wizję i marzenia przedsiębiorcy. Mogą rozwijać się wraz z przedsiębiorstwem.
Nie należy zatrudniać metodą prób i błędów. Decyzja o zatrudnieniu powinna być przemyślaną i dobrze skalkulowaną decyzją. Nie należy dodawać kosztów nowych pracowników zbyt wcześnie, kiedy nie ma jeszcze takiej konieczności. Trzeba poświęcić czas na znalezienie właściwych ludzi. Jednak zatrudnić ich dopiero wtedy, kiedy biznes zaczyna przerastać zdolności przedsiębiorcy do zarządzania wszystkimi funkcjonalnymi obszarami.
Czy efektywność zatrudnienia można zmierzyć?
W tym dobrze sprawdzają się dwie miary. Jedna to reguła 10% zysku brutto w stosunku do przychodu. Przedsiębiorstwo, które zdołało przekroczyć tę granicę znacząco, może sobie pozwolić na dodatkowe obciążenia. Czy to spowodowane zatrudnianiem ludzi, czy wypłatą wynagrodzenia za pracę właściciela, czy z powodu innych wydatków związanych z rozwojem.
Dodatkowe obciążenia kosztami bez równoległego wzrostu przychodów i efektywności działalności prowadzą do spadku zysku brutto poniżej tej granicy. W takiej sytuacji należy ograniczyć dalsze zatrudnianie, przenosząc swoje wysiłki na pracę nad wzrostem efektywności działalności.
Druga miara to LER – labor efficiency ratio – współczynnik efektywności pracy. Mówi, ile złotych w postaci marży brutto ze sprzedaży przynosi każda złotówka wydana na zatrudnienie pracowników. Można go obliczać dla poszczególnych grup pracowników: bezpośrednio produkcyjnych, pracowników sprzedaży czy kadry kierowniczej. Decyzje o zatrudnieniu nie muszą być podejmowane na wyczucie. Mogą być pod stałą kontrolą. Warunkiem jest skrupulatne gromadzenie w księgach rachunkowych danych, które na takie obliczenia pozwalają.
Kapitał bezpieczeństwa
Ważnym zasobem potrzebnym dla przebrnięcia przez „nieurodzajny obszar” są rezerwy kapitałowe. Nie da się przejść od 5 do 20 milionów przychodów na pożyczonych pieniądzach. Ile tego kapitału potrzeba? Należy obliczyć, jak dużo gotówki potrzeba na zatrudnienie niezbędnych ludzi. Także oszacować, jak długi czas może upłynąć do momentu, kiedy biznes będzie mógł płacić ludziom i nadal przynosić dochód na rozsądnym poziomie.
Należy przeliczyć to na podstawie miesięcznych kosztów. Model obliczeń powinien pokazywać, kiedy przy przyjętych założeniach pojawi się przychód, który pozwoli wrócić do docelowego poziomu zysków.
Nie wystarczy obliczenie wyłącznie kosztów nowego zatrudnienia. Wraz z jego wzrostem również inne koszty działalności będą rosły. Należy doliczyć wyposażenie stanowisk pracy dla kolejnych pracowników. Równie ważne będzie finansowanie wzrostu zapasów i wzrostu należności koniecznych dla rozszerzenia działalności. Kluczowe jest prawidłowe prognozowanie przyszłych przepływów pieniężnych.
Jeżeli przedsiębiorca nie ma dostatecznego kapitału, a nadal chce rozwijać biznes, może być konieczne zebranie kapitału dodatkowego. Od inwestorów, przyjaciół, rodziny. Na rynku zawsze znajdą się pieniądze na realizację dobrych przedsięwzięć. Zawsze jednak należy dobrze rozważyć, czy sięgać po finansowanie zewnętrzne, poświęcając część udziałów w swoim biznesie. Może lepiej poszukać sposobu na wygenerowanie zysków przy bieżących, własnych możliwościach finansowania?
Można też rozważyć inną opcję finansowania: pozyskać pieniądze, ale nie wykorzystywać ich natychmiast. Wykazać je w bilansie, ale nie wykorzystywać do bieżącego finansowania. One będą kapitałem zapewniającym bezpieczeństwo prowadzenia biznesu.
Niezależnie od sposobów dodatkowego finansowania, nie należy zapominać o zaangażowaniu w zapewnienie zyskowności biznesu na każdym etapie, od samego początku działalności. Także należy pamiętać, o posiadaniu rezerw na wypadek napotkania nieprzewidzianych przeszkód. Takie podejście jest kluczowe dla sukcesu przedsiębiorstwa.
Dodatkowy warunek sukcesu
W tej fazie rozwoju przedsiębiorca powinien już wypłacać sobie rynkowe wynagrodzenie za pracę. Jednocześnie powinien otrzymywać zwrot z zainwestowanego kapitału. Biznes powinien być już cały czas dochodowy. Nawet jeżeli nie jest to dochodowość tak wysoka, jakiej można odczekiwać.
Osiągane z biznesu zyski powinny być reinwestowane w ten biznes. Oznacza to utrzymywanie dochodowości na wymaganym poziomie bez wypłacania zysków w postaci dywidendy. Raczej przeznaczając je na finansowanie wzrostu. Jest to lepsze rozwiązanie niż poleganie na długu i inwestorach zewnętrznych.
Taka filozofia rozwoju przedsiębiorstwa wspiera ideę pobierania przez przedsiębiorcę zapłaty za pracę. Przedsiębiorca powinien żyć z wynagrodzenia za nią, nie z zysków. Jeżeli nie potrafi tego osiągnąć, powinien rozważyć alternatywne wyjścia w miejsce budowania własnego biznesu.
Kiedy przychody są jeszcze niskie, często przedsiębiorca manipuluje swoim wynagrodzeniem. Jednak traci wtedy informacje, które mogłyby powiedzieć, jak zdrowy jest jego biznes. Przykładowo, kiedy prywatne wydatki lądują w księgach przedsiębiorstwa jako koszty, księgi niewiele mówią. Tracą znaczenie dla jego prawidłowego prowadzenia.
Jeżeli przedsiębiorca nie ma dostatecznej ilości kapitału bezpieczeństwa, ale zaczął już proces zatrudniania ludzi, być może będzie musiał dokonać redukcji zatrudnienia. Po to, aby naprawić model swojego biznesu i uczynić go ponownie zdrowym i rentownym. Potem będzie mógł ponownie próbować osiągnąć wyznaczone wcześniej cele.
Kluczowe wnioski
- Breakeven point małego przedsiębiorstwa powinien wynosić 10% zysku przed opodatkowaniem w stosunku do przychodów.
- Dla wzrostu i przetrwania potrzebne są wystarczająco duże źródła finansowania dla zatrudnienia ludzi zdolnych przejmować odpowiedzialność.
- Przedsiębiorca musi nauczyć się, jak zatrudniać właściwych ludzi, a następnie uczyć ich i trenować.
- Przedsiębiorstwo potrzebuje kapitału bezpieczeństwa dla przejścia przez trudny okres. Należy z wyprzedzeniem przygotować prognozę przepływów pieniężnych na okres ekspansji. Pozwoli określić potrzeby kapitałowe w tym okresie.
- Kapitał bezpieczeństwa można budować przez zatrzymywanie zysków albo przez poszukiwanie funduszy od inwestorów.
- Należy stworzyć plan utrzymania się za wynagrodzenie z tytułu pracy, pozostawiając każdą złotówkę zysku w biznesie.
Literatura:
- Verne Harnish, “Scaling Up.Dlaczego niektóre firmy odnoszą sukces, a inne nie”?
- Greg Crabtree, Beverly Herzog, “Simple Numbers, Straight Talk, Big Profits!: 4 Keys to Unlock Your Business Potential”
- Michael E.Gerber, “Mit przedsiębiorczości”
- Eric G. Flamholtz, Yvonne Randle,“Wyzwania wzrostu. Jak zbudować trwale wygrywającą organizację”
